No setor de transportes e logística, onde tantas histórias começam com um caminhão na estrada e evoluem para grandes grupos empresariais e familiares, a força das famílias sempre esteve no centro das decisões. Mas, assim como nas rotas que mudam com o tempo, a gestão também precisa acompanhar o ritmo. No artigo a seguir, Lívia Rocha — fundadora e CEO da LVR Aceleradora de Empresas — usa um exemplo inesperado da indústria automobilística para mostrar por que muitas empresas familiares patinam justamente onde acreditam estar mais seguras: na liderança. Prepare-se para enxergar sua empresa com outros faróis.
O dilema das empresas familiares: tradição, autoridade e o risco de parar no tempo
Por Lívia Rocha*
Eu não entendo nada de carro, sequer me lembro de abastecer, mas, hoje, vou usar um carro para falar de empresas familiares. Estranhou? Vem comigo.
Quando Henry Ford, um dos executivos mais emblemáticos da indústria mundial, criou o Modelo T (1908), conseguiu popularizar o automóvel com produção em larga escala e preço acessível. Mas, seu desafio era lidar com o filho Edsel Ford. Enquanto Edsel queria modernizar o Modelo T, pelo menos ampliar opções de cores, Henry respondia: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto.”
Aquela fábrica devia ser um pandemônio, porque as orientações eram contraditórias. Edsel aprovava mudanças. Henry voltava atrás. Tudo parava, porque havia o medo interno de contrariar o fundador. Henry chegou a destruir os protótipos com um machado. Em 1927, a General Motors passou a liderar com carros coloridos e atualizados ano a ano. A Ford foi obrigada a parar a fábrica por meses, lançar outro modelo e gastar muito dinheiro para se recuperar.
Quase um século depois, a cena ainda se repete em muitas empresas familiares. Quando nossa equipe começa atuar em uma empresa familiar, é normal que o primeiro desconforto apareça logo no diagnóstico. Enquanto o cliente espera que meu time entre criando novos processos em áreas como financeiro, vendas, marketing ou RH, primeiro, precisamos organizar a própria liderança.
O que costuma comprometer a eficiência da empresa não e a operação, mas a forma como os líderes se comunicam, tomam decisões e ocupam seus papéis diante da equipe.
No Brasil, cerca de 90% das empresas têm perfil familiar e representam aproximadamente 65% do PIB nacional. Ainda assim, poucas conseguem atravessar gerações. Dados do Sebrae mostram que apenas 30% chegam à terceira geração e somente 15% seguem além dela.
Os desafios se repetem independentemente do porte. Um estudo global da PwC com mais de 1.300 empresas familiares em 62 países mostra que governança, clareza de liderança e comunicação continuam entre os principais fatores ligados à longevidade e ao crescimento sustentável. O levantamento contempla empresas muito maiores do que a realidade da média empresa brasileira, mas os conflitos observados são semelhantes.
Quando os papéis não estão claros, o colaborador não sabe quem deve ouvir, qual decisão prevalece e até onde vai a autoridade de cada liderança. O pai é diretor, a filha responde pelo financeiro, o irmão interfere na operação e as decisões começam a se cruzar diante da equipe.
Esse ambiente gera insegurança, retrabalho e desgaste interno. Eu costumo dizer que essa situação é como sangrar em um tanque de tubarões.
Por isso, antes de implantar processos, organizamos os próprios líderes. Estruturamos reuniões periódicas, alinhamos responsabilidades e definimos limites entre as relações familiares e as funções empresariais.
Toda empresa familiar terá divergências. O ponto central é impedir que conflitos emocionais contaminem a operação. Quando decisões contraditórias, disputas de autoridade e correções públicas passam a fazer parte da rotina, a confiança da equipe começa a se deteriorar.
Profissionalizar uma empresa familiar não significa eliminar sua essência. Significa criar estrutura suficiente para que os vínculos afetivos não comprometam a continuidade dos negócios.
Sobre a autora
*Lívia Rocha é fundadora e CEO da LVR Aceleradora de Empresas, focada na gestão eficiente e lucrativa. Farmacêutica pela Universidade Federal de Alfenas, com especialização em Gestão de Pessoas pela PUC – Rio grande do Sul, MBA em Gestão de Vendas pela Franklin Covey e em Gestão de Vendas pela USP. Sua graduação em Farmácia a levou à consultoria focada no segmento mas, ao entender que os processos de gestão se repetiam independentemente do setor, ampliou para outras áreas, promovendo a aceleração de diversas empresas através de estratégia, gestão de processos e desenvolvimento de pessoas.
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