Em uma operação de alta complexidade, voltada ao transporte de produtos perigosos e composições de até 74 toneladas, empresa defende que presença feminina no transporte exige cultura, estrutura, treinamento e compromisso de longo prazo — não “moda” corporativa
A presença de mulheres ao volante no transporte rodoviário de cargas pesadas ainda é minoria no Brasil, mas, para a TransJordano, o avanço dessa agenda não pode ser tratado como ação pontual de ESG ou resposta a tendências passageiras. Em entrevista à Frota News, Joyce Bessa, diretora de estratégia e gestão da transportadora, avalia que a inclusão feminina só se sustenta quando deixa de ser discurso e passa a integrar a lógica operacional da empresa. “Tem que realmente acreditar em ter mulheres, e não entrar nisso como uma moda”, afirma a executiva, ao resumir a visão da companhia sobre um tema que, para ela, combina diversidade, formação de mão de obra, segurança operacional e planejamento de longo prazo.
Com cerca de 700 motoristas em sua operação e foco em rotas de média e longa distância para o transporte de produtos perigosos, a TransJordano contabiliza hoje 22 motoristas mulheres e projeta atingir 4% de participação feminina até 2030. À primeira vista, o percentual pode parecer modesto. Mas, segundo Joyce, o contexto operacional da empresa exige uma leitura mais técnica. A frota atua com conjuntos de 7 e 9 eixos, implementos de 18 e 26 metros e PBTC de até 74 toneladas, em viagens que podem durar de dois a cinco dias, sem a previsibilidade de retorno diário típica de operações urbanas ou de distribuição leve. “Para a nossa realidade, é um desafio. Não é a mulher que volta para casa todo dia. Não é o nosso caso”, destaca.
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Antes da “onda”, a empresa já tinha mulheres na operação
Um dos pontos que diferencia o case da TransJordano, segundo Joyce Bessa, é que a empresa não aderiu recentemente à pauta feminina apenas por pressão de mercado. “A gente não pegou essa onda da moda das mulheres. A gente tem mulher com 15 anos, com 12 anos de casa”, ressalta. Esse histórico, segundo ela, ajudou a reduzir resistências internas e a amadurecer a cultura organizacional.
Na prática, a executiva reforça que a barreira não está apenas na contratação, mas no ecossistema que recebe essa profissional. “Você quer ter uma mulher na sua operação, aí coloca uma mulher e não dá certo. A cultura come a estratégia no café da manhã”, resume. A frase, dita de forma direta durante a entrevista, sintetiza um problema recorrente no setor: empresas que anunciam metas de diversidade, mas não preparam pátios, bases, pontos de apoio, banheiros, rotinas de viagem, alocação de veículos, interface com clientes e até a postura da liderança operacional para sustentar essa presença no dia a dia.
Mais de 50 mulheres já passaram pela oportunidade de formação
A relação da TransJordano com os programas de formação da Fabet se intensificou a partir de 2022, quando a empresa passou a atuar mais de perto em iniciativas voltadas à qualificação de mulheres para o transporte rodoviário de cargas. Joyce relata que a aproximação começou institucionalmente, por meio da empresa, e depois ganhou também uma dimensão pessoal, com sua participação nos encerramentos de turmas e no contato direto com as alunas. “Eu tento vir em todos os fechamentos de turma para falar com elas. Quem ganha sou eu”, diz. Para a executiva, a convivência com essas mulheres reforça uma percepção central: há forte desejo de ingressar na profissão, mas ainda falta ao mercado disposição para oferecer a primeira oportunidade.
Esse é, para ela, o principal gargalo da equação. “As mulheres querem, mas muitas vezes não têm experiência e a empresa não quer dar experiência. É o ovo ou a galinha”, afirma. O diagnóstico é particularmente relevante em um momento em que o setor convive com envelhecimento da base de motoristas e dificuldade histórica de renovação. Ao comentar esse cenário, Joyce lembra que a transportadora precisou, anos atrás, enfrentar escassez de condutores, e concluiu que não haveria evolução se continuasse buscando apenas profissionais já prontas para a função. “A gente entendeu o seguinte: não vai evoluir se só quiser pegar a mulher com experiência e pronto. Isso não vai acontecer.”
Segundo a diretora, mais de 50 mulheres já se tornaram motoristas na TransJordano a partir de oportunidades abertas pela empresa ao longo dos últimos anos. Parte desse contingente permaneceu, parte saiu e algumas até retornaram, mas o dado mostra que a companhia transformou o discurso em volume concreto de inserção profissional. O número também revela um ponto importante: a permanência não depende apenas de contratar, mas de criar mecanismos de sustentação da carreira dentro de uma operação de alto rigor técnico.
Treinamento interno robusto é parte central da estratégia
Se a entrada da mulher sem experiência é um desafio, a TransJordano responde com um modelo de formação interna estruturado. Após o curso externo inicial — como os realizados na Fabet — as candidatas passam por cinco dias de treinamento teórico nas instalações da empresa e, em seguida, por pelo menos cinco dias de treinamento prático, sempre acompanhadas por um motorista monitor. Na prática, esse período pode ser maior, já que a liberação só ocorre quando o monitor considera que a profissional está pronta para seguir sozinha.
O relato mostra que a empresa trata a capacitação como investimento e não como formalidade. Joyce menciona, inclusive, o caso de uma motorista que, ao ser liberada para seguir sozinha após dias de treinamento embarcado, chorou de emoção e nervosismo. O ponto de virada, segundo ela, veio justamente da confiança transmitida pelo instrutor. “Se ele confiou em mim, eu também vou confiar”, relatou a profissional, segundo a executiva. O episódio ilustra o papel do treinamento como instrumento técnico, mas também como ferramenta de acolhimento e construção de autoconfiança em uma profissão ainda fortemente masculinizada.
Esse cuidado, na visão da diretora, exige comprometimento real da empresa. “Tem um investimento. Por isso que eu falo que você tem que realmente acreditar”, reforça. Em outras palavras, abrir a porta de entrada sem preparar o acompanhamento posterior tende a produzir frustração, turnover e, no limite, o fracasso da própria iniciativa de diversidade.
Infraestrutura importa, mas a empresa diz que retenção não se perde por banheiro
A discussão sobre mulheres no transporte rodoviário costuma girar, quase sempre, em torno de questões como banheiros, segurança em postos de parada e assédio. Joyce não nega a relevância do tema, mas faz uma distinção importante: para ela, esses fatores existem e exigem gestão, porém não explicam, no caso da TransJordano, a saída de motoristas mulheres da empresa. “A gente não perde mulheres por conta de banheiro, por conta de infraestrutura”, afirma.
Segundo a executiva, a empresa adota um processo preventivo de avaliação dos pontos de parada. Antes que determinado posto seja utilizado nas rotas, uma equipe capacitada — incluindo motoristas monitores e profissionais de SSMA — verifica se o local oferece condições adequadas de segurança, estrutura sanitária e suporte mínimo para a operação. Se o posto não atende aos critérios, ele simplesmente não é aprovado para parada. “Não pode parar em qualquer posto”, resume Joyce.
Esse procedimento ganha relevância adicional em um momento em que o setor discute a ampliação das exigências de mapeamento de riscos sob a ótica da NR-1, especialmente em ambientes que não pertencem à transportadora, como pátios de clientes, rodovias e postos. Para Joyce, o raciocínio precisa ser menos segmentado por gênero e mais aderente às condições mínimas de trabalho para qualquer ser humano. “Se o posto não é bom, ele não vai ser bom nem para mulher, nem para homem”, argumenta. Ainda assim, ela reconhece que, na prática, a adaptação para receber mulheres pode exigir mudanças específicas em clientes e pontos de descarga — como a disponibilização de banheiros femininos, algo que ainda não é padrão em todas as operações.
Para Joyce, inclusão feminina precisa sair do ESG e entrar no RH e na operação
Um dos trechos mais fortes da entrevista ocorre quando Joyce afirma que a inclusão da mulher “veio muito pela agenda ESG”, mas que hoje já deve ser encarada como uma agenda de recursos humanos e, sobretudo, como uma necessidade de mão de obra. A declaração é relevante porque desloca a discussão do campo reputacional para o campo da sustentabilidade operacional do negócio. Em um setor pressionado por envelhecimento da categoria, dificuldades de renovação e exigências crescentes de segurança, ampliar a base de recrutamento deixou de ser apenas “boa prática” e passou a ser questão estratégica.
Ao mesmo tempo, Joyce alerta para o risco de superficialidade. Segundo ela, houve um momento, cerca de dois anos atrás, em que o tema estava “muito em alta”, mas parte do movimento perdeu força justamente porque muitas iniciativas foram lançadas sem estrutura real para se sustentar. “Tudo que é moda não se sustenta. Se você não tiver uma empresa preparada, orientada, com diretrizes e com alguém que realmente acredite, de cima para baixo o negócio não vai”, afirma.
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